学校转型期的挑战和挣扎

    为什么要转型？算是自找麻烦，也算被迫无奈。在学生当中会出现很多问题，老师面对全新的学校，每一个教室里，每一个课程里都充满挑战。有一段时期，我们真的感觉到熬不过去了，但是我们还是在坚持、在挣扎、在往前走。因为我们感觉到，我们越来越敬业，成绩越来越辉煌，却越来越不受社会尊重，因为我们关注目标，而不是目的；学生学的越来越多，能力越来越强，但与社会需求越来越远，因为传统的育人模式并不鼓励学生发现自我、唤醒自我、成为自我；备课越来越精，教材越来越熟，可师生却越来越失去激情，因为没有自我的学生就不会有独立思想带给教学以挑战。我们第一次提出了“全面而有个性”的发展目标，北京十一学校的目标是创造适合每一位学生发展的教育。这一切都寄希望于我们能够实现一次新的转型。
    如何转型？第一是文化奠基。我是2007年到十一学校的，从这年开始制定《学校行动纲要》，主要是研究学校成功基因和学校文化。我从学校五十多年的历史中调选了三段发展比较迅猛的时期，在研究的同时我们也找到了学校成功基因，找到了学校最重要的价值观，我们称之为“学校文化20条”。为了把学校过去的成功基因转化为今后学校成功的发展因素，在2013年我们增加了个别化、内动力、标准化等因素。2008年是我们学校的育人目标确立年，在找到学校价值观的基础上，我们更加明晰了学校“志远意诚，思方行圆”的育人目标。
    第二是结构调整。组织结构扁平化，从金字塔式的五个层次调整到两个层次，由校长直接联系，把中间部门剔除出去，不再做学校的管理部门。副校级干部直接接任年级主任，让老师和学生的需求直接进入学校层面。而其中的权力结构就是“联邦制”，把权利分配到年级和各个部门。管理结构分布武，就是把所有的事情分配到关键的骨干身上，让他们领导。另外一个就是强头脑，我们有课程研究院，调动学校各方面的力量，对某些问题进行长时间研究。现在我们又建造新的“头脑”，就是“云校”，来研究我们学校两年以后的课程。
    第三是机制重建。让机制撬动学校的核心价值。1996年，高密一中班主任开始分职级：三级班主任、二级班主任、一级班主任、导师级班主任、辅导员。什么是辅导员？班级所有决策都放到学生手上，不再由老师决策，这个班的班主任才有可能被聘为辅导员。我们希望给学生更多的自主空间。在十一学校，我们建立基于学生发展视角的学校生态诊断制度，我们从学生的眼光来判断学校生态，在每一个领域都关注学生的感受，包括教师教育教学工作诊断，年级生态诊断，我们从对班集体的关注转交为对每一位学生的关注。另外就是双向选择的聘任制，我们把编制分配到年级和各个部门，教师要和年级进行商量，这样就可以使我们的老师找到适合自己的岗位，使我们的年级找到可以团队合作的老师。
    第四是课程保障。我们提出课程目标，其中一个是课程目标的定位，就是知道自己真正追求什么。第二个就是定力，即敢于放弃，学会坚持。当我们学校开设的马术课每年都有摔伤的学生时，我们选择坚持，因为我们要培养学生冒险的精神，勇敢的气质。另一个就是课程结构。我们的课程结构就像马路边上的一张方位示意图，需要你自己找到并规划自己要走的路，是一个学生必须去思考、必须去选择的课程体系。我们集中要解决的关键是两个字——选择。正如艾里克弗洛姆所说的：“教育就是要帮助孩子们认识到自己的潜能。”在选择的过程中，学生会慢慢找到自己，好的课程需要有包容。还有就是课程标准，我们开发了课程标准细目，其要求就是将课程标准具体化、分层次、附案例，使课程内容更加丰富，让课程资源进入学习过程。课程实施个别化：一是结构调整，教师从面对一个班转变为面对每一位学生；二是课堂改进，教师要研究面对24入的小班如何施教；三是评价跟进，构建每一位学生为自己负责的教育机制。
    在转型期，我们将面对什么样的挑战？应对策略是什么？李光耀在《论中国与世界》中写道：“他（戈尔巴乔夫）一头扎到游泳池的深水区，却还没有学会游泳。”当时我们就是这种状态，一开始我们发现，学生醒得很快，但是我们没有跟上。首先要学会去应对平等，之后是适应独立，最后就是如何把控。让追随者成为领导者，就像拉尔夫纳德所说的：“领导的功能是创造更多的领导者，而不是更多的追随者。”让教师人人都变成每一个项目的领导。我们在改革的过程当中，成立过很多项目组，有多少个项目就有多少个领导。我们还有许多“教师领袖”“行业专家”，这些人起到了领导这个学校的关键作用。再一个就是当好教练，杰克•韦尔奇说过：“在你成为领导者之前，成功同自己的成长有关，在你成为领导者之后，成功只同别人的成长有关。”